11.04.2018

Meine Mitarbeiter machen nicht, was sie sollen

Mitarbeitermotivation ist ein sehr altes und sehr komplexes Thema. Jeder Mensch ist einzigartig und somit ist auch jede Führungskraft, aber auch jeder Mitarbeiter einmalig.

Standardkonzepte zu Motivationen, wie sie in der Vergangenheit gerne von Beratern, Trainern und sogenannten Experten vorgeschlagen wurden, funktionieren in der Regel auch nur für die Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiterpersönlichkeiten, zu denen sie tatsächlich passen. Also Persönlichkeiten, die der Persönlichkeit des Beraters, Trainers oder Experten sehr ähnlich sind.

Was ist zu tun?
Unternehmen, Organisationen, Teams und Arbeitsgruppen funktionieren nur, wenn jeder seinen Beitrag leistet und sich andere, Kollegen wie auch Führungskräfte, darauf verlassen können. Führungskräfte reagieren ganz unterschiedlich auf Mitarbeiter, von denen sie den Eindruck haben, dass diese nicht ausführen, was vereinbart wurde und was von ihnen erwartet wurde. Manche Führungskräfte reagieren mit Druck, mit klaren Anweisungen, Kontrolle in ihrer Reaktion. Andere wiederum gehen in eine Art Mikro-Management über, das heißt, sie beobachten Mitarbeiter sehr genau und greifen sehr schnell und sehr detailliert ein, wenn sie sehen oder den Eindruck haben, dass ein Mitarbeiter seine Aufgabe nicht korrekt macht. Andere und insbesondere schwache Führungskräfte geben auf und lassen geschehen – was natürlich die schlechteste Option ist und deutlich zeigt, dass eine Person mit einer Führungsaufgabe und dieser Reaktion deutlich überfordert ist.

Eine vierte Gruppe setzt sich mit den Mitarbeitern auseinander, versucht zu verstehen oder zumindest nachzuvollziehen, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie sollen, analysiert gemeinsam mit den Mitarbeitern die Situationen und Möglichkeiten, wie sie gelöst werden und passt Aufgaben, Ziele individuell auf die Wünsche, Bedürfnisse und Motive der einzelnen Mitarbeiter an. Diese Option ist zwar sehr zeitaufwendig, führt aber dazu, dass Ziele, Motive und Bedürfnisse von Mitarbeitern mit den Aufgaben des Teams, des Unternehmens oder der Organisation in Einklang gebracht werden. Und sich somit eine intrinsische Motivation einstellen kann. Intrinsische Motivation ist die innere Motivation eines jeden Einzelnen. Wer nach seiner persönlichen und individuellen Motivation heraus handelt, wird sich Aufgaben engagiert zuwenden, sie vereinbarungsgemäß umsetzen und damit verbundene Ziele erreichen. Dabei bedient er seine emotionalen und psychologischen Bedürfnisse, Motive und Wünsche.

Gegendruck oder Flucht? Beides raubt Führungskräften Zeit und Energie
Anweisungen, Kontrolle und Druck führen zwangsläufig früher oder später entweder zu Gegendruck oder zu Flucht. Diese Flucht muss nicht offen ausgesprochen sein und bedeuten, dass ein Mitarbeiter automatisch kündigt und das Unternehmen verlässt. Die stille, innerliche Kündigung ist extrem gefährlich. Laut der jährlichen, ehrlich erhobenen Gallup Studie zählen rund 16 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen zu den »stillen Kündigern«.

Andere Führungskräfte gehen wie bereits erwähnt in eine Art Mikro-Management über. Das bedeutet, dass sie sehr engmaschige Kontrollen haben, jeden einzelnen Schritt überwachen und überprüfen und damit den Mitarbeitern sehr enge Vorgaben machen. Dieses Vorgehen führt dazu, dass Mitarbeiter jegliche Verantwortung auf die Führungskraft übertragen, dass sie selbst keine mehr tragen dürfen oder können und damit auch alle Fehler in die Verantwortung der Führungskraft übergehen. Die Führungskraft erreicht auf diesem Weg eine vermeidliche Sicherheit. Allerdings geht dies einher mit einem erheblichen Zeitaufwand und dem Risiko, nicht mehr ausreichend Zeit und Ressourcen für die eigenen Aufgaben zu haben.

Die Abteilung, die aus der Reihe tanzt
Immer wieder höre ich in Unternehmen, dass ein bestimmter Mitarbeiter oder eine bestimmte Abteilung ein hoffnungsloser Fall sei und die Führungskräfte aufgegeben haben. Und natürlich gibt es in der Praxis diese Fälle – Abteilungen, in denen über Jahre oder Jahrzehnte hinweg bestimmte Gewohnheiten aufgebaut worden sind, in denen es wenig Fluktuation gibt oder die mehr unterstützende Funktion haben als für den Geschäftserfolg maßgeblich etwas beizutragen. Diese Abteilungen können ihr Eigenleben haben. So ein Eigenleben kann gefährlich sein, da es auf andere, wichtige und erfolgsrelevante Abteilungen als schlechtes Beispiel wirken kann. Auch wäre der Aufwand sehr groß, wenn es tatsächlich mal zu Veränderungen kommen muss, weil technologische, marktentwicklungstechnische, regulatorische und andere Faktoren das Unternehmen dazu zwingen, auch in solchen Abteilungen Prozesse, Aufgaben und Ziele anzupassen.

Führung von 16 bis 18 Uhr – das ist vorbei!
Die Zeiten, wo Unternehmer und Führungskräfte glaubten, Führung lasse sich Freitagsnachmittags zwischen 16:00 und 18:00 Uhr machen, sind meines Erachtens vorbei. Demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Generation X, Y, Z und so weiter führen dazu, dass sich Führungskräfte – egal auf welcher Ebene – sehr intensiv mit ihren Mitarbeitern, deren Bedürfnissen, Motiven, Zielen, aber auch Wünschen und Perspektiven, auseinandersetzen müssen und Aufgaben, Prozesse und Ziele des Arbeitsplatzes mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters in Einklang bringen müssen. Gute Mitarbeiter fordern dies heute bereits von ihren Führungskräften – und das wird zukünftig sicherlich signifikant zunehmen.

Verabschieden auch Sie sich von Standardkonzepten für Motivation!

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Du hast es geschafft, die Menschen anzusprechen. Die Gruppe ist sehr heterogen und eine Gemeinsamkeit deshalb auch nicht leicht herzustellen. Durch die Erklärung von theoretischen Modellen zu (unterschiedlichen) Verhalten (auch in Change-Prozessen) fühlten sich alle angesprochen, ohne dass hier belehrend vorgegangen wurde. Dadurch konnten die Teilnehmer die Inhalte sehr gut annehmen. Die gemeinsame Basis für das weitere Vorgehen wurde gelegt.

Ingrid Blumenthal, Managing Director ALIUD PHARMA® GmbH, Vice President Generics Germany

Ich habe mich sehr lange mit dem Gedanken herumgetragen, einen Berater zu engagieren. Die Kosten waren das eine – aber die Befürchtung, mal wieder einen Berater zu bekommen, der nach „Schema-F“ unserem Unternehmen seinen Stempel aufdrücken möchte, das andere. Mit Herrn Overlack haben wir jedoch einen Berater gefunden, auf den DAS alles nicht zutrifft. Herr Overlack hört zu, erarbeitet mit allen am Prozess beteiligten Person eine individuelle auf das Unternehmen und ja, sogar auf die Person abgestimmte Vorgehensweise und Strategie. Zusammengefasst: Perfekt!!!

Stephan Romeike

Durch seine sehr angenehme und zielgerichtete Gesprächsführung konnten wir ein stimmiges Geschäftsmodell erarbeiten, strategische Ziele festlegen und mit der Maßnahmenplanung starten. Besonders erwähnen möchte ich, dass jeder Tag und alle zwischenzeitlichen Arbeiten sehr persönlich vorbereitet und durchgeführt wurde. Hierdurch und durch seine Art, sich einzubringen entstand in kurzes Zeit eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die Herangehensweise war sehr effizient und ich bin mit den Ergebnissen hochzufrieden. Vielen Dank für die gute Zusammenarbeit.

Max Schreier, Generalbevollmächtigter der ABF Apothekerin Eva Schreier e.K.

Sie haben für unser Unternehmen in professioneller Abwicklung das Projekt »Markteintrittsbewertung Nigeria« stets zu unserer vollsten Zufriedenheit ausgeführt.

Rehau AG & Co.

Dann noch ein kurzes Feedback zu dem heutigen Tag! Ich fand das richtig gut heute. Es war super, mal ein Feedback von allen Kollegen zu bekommen und auch ein Feedback weiter zu geben.

DTB Dachtechnik Briel GmbH & Co. KG

Erst mal ein herzliches Dankeschön an Sie für die tolle Leitung des Workshops. Ich hatte den Eindruck, dass Sie uns erreicht haben, es war nie langweilig und es waren wirklich einige gute Ideen dabei. Bin sehr gespannt, wie das in den nächsten Wochen läuft und ob alle Kollegen die »Übungen« auch ausprobieren.

DTB Dachtechnik Briel GmbH & Co. KG

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